高成長的產業(yè)中，經常會有銷售人員跳槽到對手公司，因為這類產業(yè)里經驗豐富的銷售人員供不應求，例如快速演變的科技市場。
如果主要是靠關系來促成銷售，也會發(fā)生挖角銷售人員的情況。例如，財富管理公司經常聘用在競爭公司已經建立強大業(yè)務人脈的顧問。
企業(yè)面對銷售人力流動率高的狀況，可以試著減少銷售人員流失，但也應該利用另一項策略，也就是減輕銷售人員離職時（有些人員真的留不?。瑢︻櫩秃凸驹斐傻呢撁婧蠊?。
這些策略的重點放在盡量降低銷售人員離職時，三個重要階段的銷售損失，這三個階段包括：離職準備期、空窗期、聘雇/到職訓練期。
管理離職準備期
從銷售人員考慮離職，直到他們真的離去，這段期間銷售人員往往不再全力投入工作。準備離職的銷售人員經常會為了求職而分心，或者更糟的是，如果準備離職的銷售人員計劃投靠競爭同業(yè)，他們可能覺得有壓力，需要說服顧客跟著他們一起走。將準備離職期間的銷售損失降到最低，需要采取積極主動的方法。
首先要盡早察覺某位銷售人員可能離職。在這方面，第一線的銷售經理人極為重要。經理人和部屬保持密切的接觸，就可以察覺和處理即將浮現的問題，以免它們升高到銷售人員決定掛冠求去的地步。
擁有龐大內部銷售人力的一家公司，使用早期預警系統(tǒng)，追蹤客戶服務代表的行為，預測他們辭職的可能性。
即將離職的訊號包括：生產力起伏不定，一次休假的天數增加，服務品質下降，以及拜訪客戶的時間沒有增加。這套系統(tǒng)追蹤這些訊號，就可以把重要顧客的來電，轉給沒有離職之虞的客服代表。此外，經理人可以和可能離職的員工談談，了解他們的情況，設法阻止他們離去。經理人可以采用的解決方法包括：工作輪調、工作強化、更換工作地點，以及讓他們更能控制自己的工作時間等。
即使這些介入措施無法防止公司不樂見的離職，早期偵測仍能給公司更多時間，在銷售人員離職之前，準備好平順移轉與顧客的關系。
管理空窗期間
從銷售人員離職，到找人填補那個空缺之前，有兩個策略有助于將銷售損失減到最小。
第一個策略，是積極主動招募銷售人力，以縮短空窗期。一家醫(yī)療設備公司備有一批經過篩選和訓練的儲備人才，在需要的時候便能走馬上任，填補空出的銷售職位，因而把空窗時間減到最短。如果公司的銷售人力龐大，且需要花很多時間訓練，這種儲備計劃的效果就會很好。如果訓練需求不大，或是維持儲備人才的成本太高，那就經常招募人才，制造“虛擬的”儲備人員。
若在職位出缺之前，保有一份可考慮的職務候選人清單（包括員工推薦的人選、過去曾拒絕工作邀約的候選人、其他職能的員工），公司就可加快雇用人員的速度，并縮減空窗時間。
把空窗期成本降至最低的另一個關鍵，是避免顧客聯系（customer coverage）出現缺漏。若是重要顧客仰賴且信任即將離職的銷售人員，這一點就特別重要。而重要顧客之所以信任那些銷售人員，往往是因為后者深入了解他們的業(yè)務，或是曾經全程參與一個很長的銷售周期（這表示銷售往往只完成了一半）。即使是最忠誠的顧客，也可能因為銷售人員離去，而考慮改用競爭對手的產品。由銷售經理或另一位銷售人員暫時負責聯系重要的顧客，直到找到正式代替那位離職銷售人員的人選，可避免銷售損失。
管理招募／到職訓練期
一旦找到接替人員，得花一點時間，那個人才能充分發(fā)揮生產力。
把促使銷售人員加速熟悉工作列為優(yōu)先要務，可降低這段期間的成本。銷售經理在新銷售人員報到上任和訓練方面，扮演極為重要的角色，可協(xié)助他們了解組織文化、了解產品和顧客，以及完全投入工作。聘用經驗豐富的銷售人員，也有助于加快學習曲線。
在銷售人力流動高的環(huán)境中，防守型的做法可保護公司。以下有兩個策略，能在銷售人員離職期間的全部三個階段，協(xié)助盡量減少銷售損失。
首先，應建立顧客和公司之間的多條聯系管道。如果準備離職的銷售人員將跳槽到競爭同業(yè)，且想把顧客一起帶過去，那么顧客流失的風險就特別大。公司應該在人員離職之前很長一段時間就采取行動。在較長銷售周期的交易中，要求銷售經理或銷售專員與顧客往來。在銷售人力之外，提供顧客重視的其他資源給他們，例如，定制化訂購網站，或是容易接觸到顧客服務或技術支持人員。這些資源能提高顧客忠誠度，維系得比顧客與個別銷售人員的關系還要更長久。
其次，使用顧客關系管理（CRM）系統(tǒng)，來掌握關鍵資訊。這種系統(tǒng)可記錄顧客的需求、追蹤銷售流程的進展，并協(xié)助確保不會在轉型期間遺失必要的資訊。
銷售人員流失，經常導致失去銷售機會和損失業(yè)務。即使是最優(yōu)秀的銷售人力，也會有一些令人失望的員工離職情形。現在就采取防守行動，并在個人離職前后的那三個階段當中，努力執(zhí)行這些行動，就可望把離職成本降到最低。
(來源：家族企業(yè)雜志)
